인적자원관리의 새 물결 : 내부인재양성
Kristine Ellis
얼마 전만 해도, 한 인적자원관리자는 자사의 중역진이 우수한 인재가 누구인지를 파악하고 있기 때문에 후계 승계 관리 시스템 (succession management system)을 마련하고 있지 않다고 Bob Rogers에게 말했다. 사실, 그러한 종류의 직관을 지니고 있으니 중역진일 것이다. 그 기업은 자사의 “우수인재”가 자신의 위치를 파악할 수 있는 정책이나, 우수 인재를 체계적으로 개발할 수 있는 그 어떤 프로세스도 없는 형편이었다.
펜실베니아주 브리지빌에 소재한 세계적 인력자원 컨설팅사인 DDI (Developmental Dimensions International)사 회장인 Bob Rogers 회장은 이렇게 지적한다. “그 기업은 실제적으로 아무 것도 하고 있지 않았습니다. 그러나 더 이상 그렇게 수수방관하고 있을 수는 없죠.” 이제 기업들이 행동에 나설 때다.
베이비붐 세대들의 퇴직과 다운사이징 현상이 일어나면서 이미 인재풀(talentpool)이 고갈되기 시작했음에도 불구하고, 최근까지도 이러한 위험한 사태에 주의를 기울인 조직은 거의 없다. 그러나, 더 이상 인재풀 고갈 현상을 지적하고 있는 연구결과를 무시할 수 없는 것이 현실이다. 비즈니스 위크지에 따르면, 부서, 지역, 산업에 상관없이 고위간부직의 21%와 중간 관리직의 24%가 공석이 될 날이 몇 년 남지 않았다고 한다. 미 민간연구기관인 Conference Board사가 발표한 “2010년 리더개발 보고서”에 따르면, 미래의 리더를 발굴하는데 실효를 거두고 있는 기업은 미 기업의 34%에 불과하다. 중역진 10명 중 4명이 취임한지 18개월 내에 자리에서 물러난다는 사실이 Manchester Consulting사의 연구 결과 밝혀졌다. 또한, 향후 30년 동안 매해에 걸쳐, 퇴직 인구의 수가 점점 늘어나 직업 전선에 뛰어드는 청년인구의 수를 능가하게 될 것이라고 미 노동부(U.S. Bureau of Labor)는 발표했다.
외부에서 리더를 찾을 때 발생하는 비용을 고려해보자. Bliss & Associations사의 Bill Bliss 회장은 중역 중 한 명을 대체하려면 적어도 기존 중역이 받았던 기본연봉의 1.5배가 소요된다고 말한다. 한편, DDI는 새로운 중역 한 사람을 고용하는데 한 해에 적어도 1백만 달러가 소요된다는 연구결과를 발표했다.
이러한 통계 자료들이 쏟아져 나오면서, 조직 내부에서 리더를 양성해야 할 필요성에 대해 반대하는 사람은 거의 없어졌다. 그러나 이는 결코 쉬운 일이 아니다. “적절한 후계승계관리 시스템을 마련하는데 필요한 것이 무엇인지 알고 있는 사람이 거의 없는 실정이죠”라고 Rogers 회장은 지적한다.
본 글에서는 인재풀을 견실하게 운영하기 위해 실행해야 할 후계승계관리 프로세스를 다루고자 한다. 이를 위해 어떠한 작업과 노력이 필요한지 살펴보자.
조직 깊숙한 곳에서 발굴해내는 인재
아틀란타 소재 델타항공사가 채택하고 있는 인적자원계획(Human Resource Planning: HRP) 프로세스는 조직 내부의 깊숙한 곳에 숨어 있는 인재를 찾아내어 포괄적으로 평가하는데 목적을 두고 있다. 델타항공사의 인재관리 및 개발담당 부장인 Beth Valenta는 HRP 프로세스에 대해 다음과 같이 지적한다. “HRP 프로세스를 채택하면, 관리직까지 깊숙이 들어가 모든 직원들을 체계적으로 평가하게 됩니다. 따라서 어느 곳에 인재가 있는지, 어떤 행동을 취해야 하는지를 알 수 있게 되죠.”
델타항공사의 학습 서비스 부서(Learning Services Organization)의 관리팀장인 Bonnie Stoufer는 이렇게 말한다. “HRP를 통해 회사의 니즈와 직원이 지니고 있는 경력개발에 대한 열망, 역량을 조율할 수 있습니다.”
HRP 프로세스는 1개년에 걸친 4단계 프로세스로서, 기업의 역량모델에 중점을 두고 있다. 우선, 직원들이 자신의 업무에 요구되는 역량에 비추어, 업무성과에 대해 어떻게 인식하고 있는가를 조사한다. 이와 더불어 직원의 경력개발에 대한 관심, 스킬, 능력에 대한 정보를 수집한다. 다음 단계에서 과거의 업무성과 데이터, 경력 등 기타 정보와 이미 수집된 정보를 합친 후, 이들 정보를 활용하여 관리자들은 직원의 승진 및 보직발령 가능성들을 평가하고 강점 및 개발이 필요한 부분을 파악한다.
그 다음 단계에서는 일련의 검토회의를 거쳐 관리자들의 평가내용이 수치화되며 그 타당성 여부가 평가된다. 우선 중간 관리직에서 검토회의가 열리며, 그 후 CEO급 회의에 상정된다. 이들 회의에서 모든 중역진을 대체하기 위한 후계승계계획과 다양한 경향들도 토의된다. 검토 프로세스가 완료되고 나면, 관리자들은 직원들에게 피드백을 제공하고 검토 프로세스에서 파악된 니즈를 토대로 개발계획을 수립한다.
“승진대상”으로 분류된 직원들 중 다시 100~150명 정도의 직원들을 선발하여 우수승진대상자로 지정한다. 이들은 일년에 걸쳐 핵심개발교육을 받고 중역직을 체험하는 특별기회를 제공받는다.
HRP 프로세스를 채택한 지 이제 4년째에 접어드는 델타항공사는 HRP 프로세스의 성공여부를 측정하기 위해 후계승계계획을 토대로 승진결정, 승진대상 직원의 다양성, 인재보유와 같은 매트릭스의 평가 방식을 활용한다. “이제 저희는 우수하게 설계된 정교한 프로세스를 실행하고 있습니다. 그 결과, 개발자원을 적절히 활용하여 인재들을 보유하는데 높은 성과를 올리고 있습니다”라고 Valenta 부장은 말한다.
적극적인 인사이동
지난 한 해 동안 피츠버그에 소재한 PPG Industries사에서는 흥미로운 일들이 일어났다. 한 인력자원관리자가 세일즈 부서로 옮겼을 뿐만 아니라, 연구개발연구소장이 세일즈 부서장이 되었고, 베테랑 세일즈 직원이 공장 관리자가 되었다. 이들 인사이동은 모두 중역진들이 앞장서서 이루어진 것으로 중역진은 자사의 적극적 경력관리(Aggressive Career Management: ACM) 프로그램을 통해 차기 리더를 적극적으로 개발하려는 것이다. ACM은 2001년에 출범한 매우 신중하게 계획된 단계별 인재관리 프로세스의 일부분이다.
PPG Industries사의 리더십개발 부장인 Allan Foss는 이렇게 말한다. “퇴직과 이직으로 리더가 절실히 필요한 날이 올 것이라고 생각합니다. 지금까지 저희 회사에는 인재들을 선별할 인재풀이 마련되지 않았습니다. 따라서 적극적으로 인재풀을 개발할 수 있는 전략을 수립하여 보다 넓고 깊은 리더십풀을 마련해야 할 것입니다.”
차량 및 기타 산업용 코팅제를 생산하는 PPG Industries사는 16개의 사업부를 산하에 두고 있으며, 각 사업부에 독립된 권한을 부여하고 있다. 각 사업부에서는 매년 자사의 역량모델을 토대로 평가를 실시하여 중역진으로 승진가능성이 있는 모든 관리자를 파악해야 한다. 평가기준은 1에서 5까지로 분류되는데, 1은 중역진으로 승진가능성이 있는 상위 10%의 관리자를 5는 자사의 역량모델이 제시하는 기대치를 충족하지 못하는 하위 5%를 의미한다.
상위 10%의 관리자에게 ACM 프로세스에 참여할 수 있는 우선권이 주어지지만, 그 외에도 사업부는 특정 기준을 충족하는 관리자를 추천할 수도 있다. 그 기준이란 관리자가 중역진이나 총책임자 위치에까지 승진하고 싶다는 열망을 품고 있으며, 지난 5년 동안 업무성과를 통해 개인의 잠재력을 보여주었느냐 하는 것이다. 두 개의 중역관리위원회(executive management committee)에서 ACM에 참여할 관리자를 선별한다. 한 위원회에서는 중역승진 대상자 추천서를, 다른 한 위원회에서는 그 다음 단계의 위치로 승진할 대상자에 대한 추천서를 검토한다. 위원회의 검토가 끝난 후, 각 사업부의 중역진은 최종 승진대상 관리자에게 ACM 프로세스 초청장을 보낸다.
“관리자들이 ACM 프로세스 초청에 응하면, 그 때부터 중역관리위원회의 감독 하에 경력관리가 실시됩니다. 총 직원이 30,000명이 넘는 회사에서 지금까지 이 프로그램에 참여한 직원의 수는 40명에 불과합니다. 엄선된 사람들만이 참여할 수 있는 프로그램이죠”라고 포스부장은 말한다.
ACM 프로그램 초청에 응한 관리자들에게는 맞춤개발계획(custom development plans)이 제공된다. 교육 및 인사이동, 멘토 등이 모두 이 계획의 일부분으로서, 이들 관리자들은 경력을 개별적으로 관리해 줄 책임을 진 중역과 밀접한 업무관계를 유지한다. 물론, 모든 승진대상 관리자가 초청에 응하는 것은 아니다. 일부는 전근을 할 수 없는 등의 개인적 사유로 초청에 응하지 않기도 한다. ACM 프로그램에 참여하겠다는 의사를 밝힌 관리자들의 경우, 외부에는 비밀로 부친 채 프로그램이 진행되는데, 그 이유는 도중에 그만두기를 원하는 경우가 발생할 수도 있기 때문이다. “도중에 그만 둔 직원에게 혹시라도 오점이 되지 않도록 하기 위해서입니다” 라고 Foss 부장은 말한다.
물론, 프로그램 실행 초창기에는 기업 측도 승진 가능성이 있는 직원들에게 그들이 왜 ACM 대상자에서 제외되었는지를 설명할 때 발생하는 어려움과 그들을 ACM에 포함시킴으로써 수반하게 될 리스크에 대해 우려를 했다. 그러나 예전에 비해 지금은 중역진들의 이러한 우려가 많이 사라진 편이다. “이 프로세스에 대해 이제는 많은 직원들이 알고 있고 따라서 그런 이야기를 하는 것에 많이 익숙해졌습니다”라고 Foss 부장은 덧붙인다.
PPG Industries사의 ACM 프로그램의 토대가 된 것은 DDI사의 고속승진 인재풀 개념으로, 이 개념은 2002년도 Financial Time Prentice Hall의 조직 내에서의 미래리더 양성이란 글에서 다루어졌다. ACM 프로세스를 수립할 당시, 중역진은 본부장(general manager)의 공석을 채울 준비를 갖추는 것을 프로세스의 성공으로 정의 내렸다. Foss 부장은 이렇게 말한다. “본부장이란 정말 특별한 자리입니다. 회사 내에 본부장 자리는 정말 몇 안 되기 때문입니다.”
ACM이 2001년 8월 출범된 이래, 두 명의 참가자들이 프로그램을 성공적으로 완수하여 현재 PPG Industries사의 본부장의 자리에 있다.
획기적인 시도
몇 년 전 닷컴회사들의 인재쟁탈전이 뜨거워지자, Colgate-Palmolive사는 이 때가 바로 조직 내부의 깊숙한 곳에 숨어 있는 우수한 인재를 발굴하여 리더로 개발할 적기라는 결론을 내렸다. 그렇게 해서 탄생한 것이 콜게이트 리더십 첼린지(Colgate Leadership Challenge) 프로그램이다. 입사 3~5년차 직원 중 우수인재를 선발하여 이들을 대상으로 뉴욕본사에서 일주일에 걸쳐 강도 높은 개발 프로그램을 실시한다. 뉴욕에 소재한 인적자원 컨설팅 회사인 Global People Development사의 Bob Browning 이사는 “이들은 정말 최고 중에서도 최고 인재들입니다”라고 말한다.
21명의 참가자들은 세 팀으로 나뉘어진다. 그들의 첫 번째 과제는 Urban Outward Bound weekend 체험으로서, 브룩클린 야외에서 하룻밤은 텐트에서, 그 다음날 밤은 교회에 마련된 쉼터에서 지낸다. 나머지 5일 동안은 중역진과 만나 회사에 대해서 배우고 특별 프로젝트를 수행한다.
Browning 이사는 Colgate-Palmolive사의 후계승계관리에 관한한, 이러한 강도 높은 실전 비즈니스 챌린지 프로그램은 당연한 것이라고 지적한다. 왜냐하면, 이 기업은 오랫동안 중역진이 중심이 되어 향후 3세대 리더 승계자들을 발굴, 개발하여 보유하는 노력을 기울여왔기 때문이다. “후계승계계획은 회장주재 간부회의의 의제이며, 매달 각 사업부의 중역들은 개별 사업부의 후계승계계획에 대해 프리젠테이션을 합니다”라고 Browning 이사는 덧붙인다.
Colgate-Palmolive사는 자사의 업무성과관리 프로세스 및 개별 직원의 개발계획을 통해, 전 세계 또는 광역, 지역별로 우수인재를 발굴한다. 인재검토회의에서는 현재 혹은 향후 채용계획에서부터 우수인재의 성과 및 개발 니즈까지 다양한 주제에 관한 토의가 이루어진다. GPD의 Stephanie Shao 이사보는 이에 대해 다음과 같이 말한다. “저희는 보직을 결정할 때 기업의 니즈 뿐만 아니라 보직대상자 개인의 개발 니즈도 고려합니다. 어떤 종류의 개발기회를 제공해야 대상자의 경력이 완벽하게 보완될 수 있을까 같은 것 말입니다. 세계적 시각을 갖추기 위해 다른 지역으로 전근발령을 시킬 수도 있습니다.”
Colgate-Palmolive사는 다양한 보직을 통해 리더 후보자들의 세계적 시각을 개발하는 것이 중요하다고 생각한다. 2002년에 150건의 인사이동이 있었고 그 중 대부분이 해외 발령이었다. 이 기업의 리더십 개발과 후계승계계획 프로세스가 성공적이었다는 사실은 관리직 및 중역진의 임기와 다양성을 통해 증명이 된다. Shao 이사보는 다음과 같이 말한다. “리더들을 살펴보면 저희 회사가 전혀 미국중심이 아니라는 사실을 알 수 있습니다. 전체 리더의 60%와 전체 본부장의 75%가 미국인이 아닙니다. 저희 회사의 리더들은 다양한 국가 출신이며 매우 폭넓은 경험을 한 사람들이죠.”
미래의 리더
미시건주 미들랜드 소재 Dow Chemical사는 90년대 중반 글로벌 비즈니스 모델을 구축하면서 자사의 후계승계계획 프로세스에도 변화를 시도했다. 현재 승계 프로세스는 글로벌 리더(Global Leaders) 인재풀과 미래 리더(Future Leaders) 프로그램 두 부분으로 나누어져있다. 글로벌 리더 인재풀은 Dow사의 고위 간부 250명을 대상으로 하며, 미래 리더 프로그램은 입사 3~5년차 직원들을 대상으로 미래의 경영진으로 지도, 육성하는 데에 그 목적이 있다.
글로벌 리더 프로그램은 Dow사의 최고 경영진이 전담하며, 매년 한번씩 각 리더를 평가하고 공석을 계승할 후보를 정하여 필요에 따라 개별 직무 목록이나 승계 후보풀을 작성한다. 미래의 리더 프로그램은 글로벌 부서가 관장하며 글로벌 사업 담당 부사장이 최종 책임을 진다.
미래 리더란 글로벌 업무와 부서에 필요한 핵심 역량을 개발하고 다양한 분야에서 경력을 쌓아 지속적으로 우수 성과를 달성하는 사람을 일컫는다. “회사에서 장차 중역의 자리에 오를 사람은 타동료들보다 더 빨리 직무를 익히고 성과를 이룩한다는 조사 결과가 있습니다. 따라서 역량모델을 이용하는 관리자들이 미래 리더를 파악하는 가장 쉬운 방법은 현직무에서 요구하는 역량보다 한 단계 높은 역량을 발휘하는 사람을 찾아내는 거죠. 정말 간단합니다. 이러한 매트릭스를 이용하여 얻을 수 있는 결과는 누구나 예상할 수 있는 것이지만, 역량모델에서는 이 결과를 한 부분으로 간주합니다.” Dow사의 Ken Pederson 글로벌인력계획 구축 실장의 말이다.
Dow사의 미래 리더들은 타 직원보다 승진율이 2.5% 내지 3% 높다. 과거 미래 리더군에 속했던 직원들은 자신의 잠재성에 대해 늘 인식을 하고 있지는 못했다. 그러나 Dow사는 최근에 직원들이 이력서를 스스로 작성, 게시할 수 있고 검색할 수 있는 기능을 온라인에 추가했다. Pederson 실장은 다음과 같이 말한다. “처음에 생각했던 것보다 더 투명한 시스템이 되었습니다. 직원들의 이력에 관한 정보를 쉽게 추적할 수 있을 뿐만 아니라 그 질을 향상시킬 수도 있게 된 것입니다. 그러나 동시에 리더에게는 직원 보유 현황에서 발생할 수 있는 변동을 예상하고 대처해야 할 책임이 생겼죠.”
Dow사는 자사의 후계승계관리의 성공여부를 추적하기 위해서 매우 다양한 측정방법을 정착시켜 활용하고 있다. 글로벌 리더와 미래 리더군에 속한 직원이 맡은 직위의 수를 추적하는 것도 그 중 하나이다. 그 결과 2002년의 경우, 공석이 된 중역 자리 전부를 내부에서 보충하는 데에 성공했다. “만약에 우리가 적임자를 구하기 위해 헤드헌터사에 의뢰했더라면, 표준요율, 아니 우대요율을 적용했더라도 2백만 달러 이상을 투자해야만 했을 것입니다. 퇴직하는 직원에게 소요되는 비용을 제외하고도 말이죠”라고 Pederson 실장은 말한다.
“만약의 경우”
업무수행에 대해서 좀 더 자세하게 살펴보자. 여러 개의 백화점 체인을 거느린 신시내티 소재 Federated Department Stores (FDS : 메이시, 블루밍데일, 본 마르쉐 같은 백화점 체인의 모기업)의 Sherry Hollock 임원 및 조직 개발담당 부사장은 다음과 같이 말한다. “우리는 직원이 일상 업무를 어떻게 수행하고 있는지 훤히 꿰고 있습니다.”
직원들의 업무 수행에 관해 완전히 파악하고 있는 FDS의 승계계획과 관련한 문제는 업무성과가 아니다. 더 큰 문제는 예측과 관련되어 있다. 그리하여 최근 FDS는 승계계획과 관련하여 미래 예측 능력 함양에 대부분의 힘을 쏟고 있다. Hollock 부사장의 다음 말을 들어보자. “어느 정도까지는 정확한 예측이 가능하죠. 예를 들면, 많은 사람이 퇴직을 하게 될 것이라든지, 혹은 다수의 백화점을 새로 열 것이라는 점 같은 것 말입니다. 예측불허의 상황에 대한 시나리오를 작성해 계획을 수립하는 것이 정말 어렵죠.”
FDS는 재무구조가 튼튼한 기업이다. 그러나 다른 회사를 인수하거나, 혹은 계열사 중 하나를 매각해도 재무구조에 아무런 변화가 생기지 않을까? “그래서 우리 회사는 모든 가능한 ‘만약의’ 상황을 분석해서 그에 대비하기 위한 노력을 기울이고 있습니다”라고 Hollock 부사장은 말한다.
승계계획은 전부서 차원에서 뿐만 아니라 전그룹 차원에서 이루어지고 있다. 각 백화점 체인의 중역진은 일년에 적어도 세 차례는 만나서 잠재 우수인력 보유 상황을 검토한다. “중역들은 상당히 철저하게 인재 보유 현황을 검토합니다. 전체 조직 차원의 현황을 검토하고 개별 인재에 대한 토의도 하죠. 누가 회사에 더 많이 기여할 수 있을 것인가? 잠재력이 큰 직원은 누구인가? 모든 직급의 직원이 다 검토의 대상이 되는 거죠. 중간간부가 될 잠재력이 있는 신입직원까지도 말입니다.”
검토를 통해 잠재 우수인재로 파악된 직원을 위해서는 개별적인 개발계획이 마련된다. 장차 중역이 될 잠재인력이 참여하는 고속성장 프로그램도 마련되어 있다. 이 프로그램에는 외부 교육전문가와 내부 멘토가 참여하며, Federated사 리더십 연구소가 주관하여 회사의 임원이 주도하는 학습 이벤트가 펼쳐진다. “우리는 잠재 인재들이 중역의 역할을 경험해 볼 수 있도록 하며, 전략적 사고를 함양할 수 있는 학습기회를 많이 제공하려 합니다”라고 Hollock 부사장은 말한다.
인재 현황을 검토할 때, 자사의 직원은 아니지만 회사에 주요한 영향을 끼치는 사람들도 검토 대상이 된다고 Hollock 부사장은 밝힌다. “일례로 우리 회사의 구매자는 우리에게 매우 중요한 사람이죠. 그들은 거의 일억 달러에 달하는 상품을 구입합니다. 우리는 구매자들도 우리 회사에 만족하기 바랍니다. 그래서 성장 프로그램에 참여하도록 할 수 없다면, 다른 조치들을 마련해 이들 구매자들이 우리 직원과 마찬가지로 성장하고 회사에 기여하고 있다는 느낌을 가질 수 있도록 하려고 합니다.”
일선직원을 토대로
2000년 1월 Frederic Poses 회장은 American Standard사의 신임회장으로 취임하면서 자사의 구조 개편을 전면적으로 실시하려고 하였다. 뉴저지주 피스카타웨이에 소재한 American Standard사는 생활욕실제품과 공조설비제품, 브레이크와 버팀대 등 자동차 관련 부품을 제조하는 기업으로 Poses 회장의 취임 당시 꾸준한 성장세를 보이고 있었다. 그러나 Poses 회장은 더 나은 성과를 달성하기를 원했고 인적자원을 효율적이고 전략적으로 활용한다면 자신의 목표를 이룰 수 있다고 믿었다.
Poses 회장은 Larry Costello를 인적자원담당 부사장으로 영입하여 인적자원 관리 시스템을 완전히 새롭게 구축하도록 했는데, 그 첫 단계가 후계승계관리의 토대인 인적자원계획(HRP: Human Resource Planning) 프로세스 구현이었다. 그 다음 단계는 American Standard사의 모든 사업부에 이 프로세스를 실행하여 각 사업부의 조직구성을 밝히고 인재 현황을 평가, 개별 직원의 잠재력을 파악했다. “우선 최고 경영진 250명을 대상으로 시작해서 일선 직원에까지 프로세스를 시행하기로 했습니다. 이는 매우 성공적으로 진행되어 우리 회사는 처음으로 정확한 조직 구성도를 통해 각 사업부의 인재와 잠재인력 분포 현황을 파악하고 조기에 직원을 평가할 수 있었습니다”라고 Costello 부사장은 말한다.
Costello는 HRP 프로세스 외에도 텍사스 프리스코에 소재한 교육 제공업체인 Knowledge Pool사에 의뢰하여 American Standard 학습 센터 설립에 필요한 프로세스도 수립하기 시작했다. Standard사의 학습 센터는 HRP, 성과관리 프로세스, 인력 성장계획 프로세스, 360도 피드백 도구를 모두 포함하는 웹 기반 인력 관리 시스템이다. “우리의 목표는 이들 요소들을 자연스럽게 연계하는 것이었습니다.” Costello 부사장의 말이다.
Standard사 직원 6만명 중 약 만 명이 현재 관리직에 있으며 이들 모두가 2006년까지 학습 센터 프로세스에 참가할 예정이다. 이처럼 직원들의 개발에 투자를 함으로써, 직원들은 승진과 부서 이동, 경력 개발을 위한 새로운 프로젝트에 참여할 기회를 더욱 적극적으로 모색할 수 있게 된다. Costello 부사장은 다음과 같이 말한다. “이제는 능력 평가 시, 과거 실적뿐만 아니라 현재 발전 정도도 고려되며 경력을 개발할 수 있는 공정한 기회가 제공된다는 것을 직원들은 잘 알고 있습니다.”
뿐만 아니라, Poses 회장은 일찍이 식스 시그마를 도입하여 우수인재를 개발할 수 있는 또 다른 방법을 탄생시켰다. HRP 프로세스를 이용하여 잠재 식스 시그마 개선 리더(green belt)와 개선 전문가(black belt)를 발굴해내는 것이다. 지난 2년간 거의 5천명에 달하는 직원들이 이 방법을 활용하여 회사의 생산성 향상에 영향을 미치고 있다.
Costello 부사장의 다음 말을 들어보자. “나는 우리 American Standard사가 인적자원의 질과 능력으로 인해 결국에는 타기업과 차별화될 것이라 믿습니다. 차별화를 가능하게 할 프로세스와 프로그램이 우리 회사에는 구축되어 있습니다. 그리고 차별화가 실현될 때라야만 인재 관리 시스템의 진정한 가치가 발현되었다고 할 수 있을 것입니다.”
최고 경영진에서부터
Kathy Sutter는 “비행중인 조종사”라는 비유로 자사의 인력검토 프로세스를 설명했다. 플로리다주 델레이 비치 소재 Office Depot사는 지난 일년간 리더십개발 모델을 구축한 후, 우수인재검토 프로세스를 활용하여 만약의 경우에 다양한 업무를 동시에 여러 개 맡을 수 있는 핵심인재를 파악하기 시작했다. “우리는 최고 경영진부터 검토하기로 했었는데, 돌이켜보면 그건 매우 현명한 결정이었던 것 같습니다”라고 Office Depot사의 Sutter 승계계획 및 인재관리 부장은 말한다.
최고 경영진에서부터 검토를 시작함으로써 다음 두 가지 목표를 달성할 수 있었다. 첫째는 2000년에 Office Depot사의 CEO로 임명된 Bruce Nelson 회장이 원하던 대로 전세계 지사를 통틀어 약 70명에 달하는 부사장급 이상 임원을 평가할 수 있었던 것이고, 둘째는 자사의 리더십 역량모델이 충분히 유효한다는 사실을 증명한 것이었다. 모든 직원이 자사의 리더십 역량모델과 관련 평가 프로세스를 이해하여 부사장급 이하 직원 검토 시 활용하도록 했다.
각 수석부사장은 업무 성과와 Office Depot사가 규정한 25개 항목의 리더십 역량과 관련해서 휘하 부사장을 평가하도록 요청 받았다. 잠재능력과 관련해서는 세 등급(높다, 보통이다, 제한적이다)으로 나누어 부사장들을 평가했다. 평가 결과는 등급으로 나누어 수치화했다.
“성과와 대비해서 잠재력을 살펴본 결과, “높다, 보통이다, 제한적이다”는 잠재력의 세 범주 모두에 대해 20%는 최고의 성과를, 70%는 상당히 우수한 성과를. 10%는 최저의 성과를 달성한 것으로 나타났습니다. 이 조사는 야심찬 시도였는데 수많은 대화와 토론을 거친 덕분에 매우 성공적으로 이루어질 수 있었다고 생각합니다”고 Sutter 부장은 밝힌다.
Sutter 부장은 현재 상위 20%와 하위 10% 직원을 위한 개인 개발 계획을 마련하기 위해 노력 중이다. 그녀는 다음과 같이 말한다. “우리는 최고 인재를 보유하고 그들이 도전의식을 갖도록 하기 위해서 힘쓸 것이지만, 동시에 하위 10% 직원의 개발을 독려하거나 전출 혹은 퇴사를 권고하기도 할 것입니다.”
앞으로 6개월간의 검토 과정을 거쳐 어떤 발전이 이루어졌는지, 새로운 부사장을 영입해야 하는지를 결정할 것이다. 그 이후에는 매해 검토 작업이 이루어질 것이다. 한편 Sutter 부장은 현재 새로운 우수인재검토 프로세스를 중간 간부급에 적용하고 있고 향후 모든 관리직에까지 확대 실시할 예정이다.
Sutter 부장은 다음과 같이 말한다. “우수인재검토 프로세스를 통해 우리의 인력 현항을 매우 잘 파악할 수 있을 것입니다. 어떠한 인재가 있는지 알아야 비행기를 조종할 수 있겠죠.”
수요 따라잡기
버지니아주 글렌 앨런 소재 Capital One Financing사는 지난 8년간 급속한 성장세를 보임에 따라, 자사의 후계승계계획에서 수요보다는 공급이라는 측면에 초점을 맞추었다. Capital One Financing의 Dennis Liberson 인적자원담당 수석부사장은 다음과 같이 말한다. “우리는 승계문제를 ‘HR팀장이 한명 필요해’라고 여기기보다 ‘장차 개설할 사업을 위해 그만큼의 HR팀장이 필요할 텐데, 누가 팀장이 될 능력이 있을까? 직원이 팀장이 될 능력을 개발할 수 있도록 하기 위해서 무엇을 해야 할까?’하는 견지에서 바라봅니다.”
이제 회사의 성장세는 둔화되었지만, 기존의 승계관리에 대한 접근법에는 변함이 없다. 일년에 두번씩 직원의 잠재력을 검토하여 주어진 일정 기간 내에 이동이 가능한 직원을 구분한다. 각 부서 직원에 대한 검토는 간부급 임원이 맡고, 간부급 인력의 평가는 수석부사장단의 책임아래 이루어진다.
잠재력이 높은 직원에게는 수많은 기회가 주어진다. “직원들을 빨리 성장시킬 수 있는 열쇠는 바로 급격한 학습곡선을 따르게 하는 데 있습니다. 그래서 기회가 생길 때마다 항상 우리는 직원들을 이동시키고 자신의 일에 집중할 수 있도록 합니다”라고 Liberson 수석 부사장은 말한다.
Capital One Financing사의 성장이 둔화되기 시작하자, 일부 직원은 Liberson 수석 부사장에게 외부채용을 중단하고 내부 직원으로만 공석을 보충할 것을 제안했다. 그러나 Liberson 수석 부사장은 직원들에게 그들의 입장을 재고해줄 것을 요청했다. Liberson 수석 부사장은 다음과 같이 말한다. “나는 그들에게 내부 채용 모델이 영원히 지속될 수 있을 것이라고 생각하는지, 아니면 종국에는 승진 가능 직원이 바닥 날 것이라고 생각하는지를 물었습니다.”
직원들은 어떤 직급에서든지 소수의 사람만이 승진이 가능하다는 수석부사장의 분석에 결국 동의했다. “그 소수의 사람을 제하고 나면, 인재풀이 너무 협소해집니다. 그래서 인재를 확보할 수 있는 다양한 경로와 승진을 가능하게 하는 다양한 방법이 필요하다는 점을 배제할 수는 없죠.” Liberson 수석 부사장의 말이다
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